“小時(shí)候媽媽給買衣服，每次都得要大一號(hào)，說明年還能穿！然后明年又會(huì)買新的大一號(hào)衣服！然后……我就整個(gè)童年都沒有穿過合適的衣服……”

　　這種如今已經(jīng)成為逐漸成為段子的調(diào)侃，其實(shí)是很多80、90后的童年的真實(shí)境遇。

　　只是，隨著80、90后開始成為父母，加之經(jīng)濟(jì)條件的改善，曾經(jīng)養(yǎng)孩子流行的“穿舊衣”、“買大一碼多穿一年”的消費(fèi)習(xí)慣開始減少，取而代之的是“盡可能給孩子好的一切”。

　　從而，童裝市場(chǎng)開始呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展，甚至成為許多服飾企業(yè)的新增長點(diǎn)。

　　根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2019年，我國童裝行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模約為2391億元，較2018年增長14.35%。2020年受疫情影響，增速雖有所下降，但市場(chǎng)規(guī)模仍然達(dá)到了2292億元。預(yù)計(jì)到2025年，中國童裝市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將突破4700億元。

　　正是看準(zhǔn)了持續(xù)增長的童裝大市場(chǎng)，森馬在國產(chǎn)服飾品牌集體“艱難度日”的現(xiàn)狀下，仍然能保持盈利能力。從2017年開始，童裝板塊就成為了森馬的大收入來源，緩解了經(jīng)營困局。并且，通過布局自有童裝品牌巴拉巴拉，收購海外童裝品牌Kidiliz等措施，森馬目前已經(jīng)成為了全球第二大的童裝企業(yè)。

　　童裝出海，森馬操之過急

　　盯上童裝的休閑服飾品牌，并非森馬一個(gè)。

　　一直走多品牌戰(zhàn)略的安踏，就通過布局Anta Kids、FILA KIDS和收購?fù)b品牌小笑牛(KingKow) ，覆蓋了0至14歲的兒童服裝市場(chǎng)；太平鳥也有品牌為minipeace的童裝線；而優(yōu)衣庫的母公司日本迅銷，也正在加大開拓童裝市場(chǎng)的力度：旗下的優(yōu)衣庫將于3月在2021年春夏商品中推出與知名品牌聯(lián)合開發(fā)的商品；GU也將在2月涉足嬰兒服裝。

　　但森馬旗下的巴拉巴拉，是目前童裝市場(chǎng)的。

　　據(jù)長江證券研報(bào)，2012年以來，在服裝零售及上游制造行業(yè)洗牌的大背景下，森馬兒童服飾業(yè)務(wù)毛利率不降反升，2012至2017年逐年提升達(dá)到41.52%。并且，巴拉巴拉的營收也基本維持在20%以上高增速，2017年森馬的兒童服裝收入占比總營收的52.6%，到2019年已經(jīng)攀升至65.%，貢獻(xiàn)占比接近成人休閑服飾板塊的2倍。

　　與之同時(shí)攀升的，還有市場(chǎng)份額。

　　根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2020年，森馬旗下巴拉巴拉品牌童裝市場(chǎng)的市占率7.5%，安踏和阿迪達(dá)斯品牌分別位列第二和第三，其品牌市占率分別達(dá)到1.5%和1.4%。

　　不過，2020年森馬不僅營收、凈利雙下滑，作為核心業(yè)務(wù)的童裝也遇到了發(fā)展瓶頸。

　　森馬年報(bào)顯示，2020年?duì)I業(yè)收入約為152.05億元，同比減少21.37%；凈利潤約為8.06億元，同比減少48%。從具體業(yè)務(wù)來看，童裝業(yè)務(wù)營收為101.32億元，同比下滑19.99%，營收占比達(dá)66.64%。

　　疫情影響是一個(gè)很重要的原因。截至2020年底，森馬童裝業(yè)務(wù)關(guān)閉門店數(shù)量達(dá)1426家。但是，森馬急于出海卻半路折戟，也是造成童裝業(yè)務(wù)營收下滑的核心因素。

　　早在2016年，巴拉巴拉就在俄羅斯、阿聯(lián)酋等國家開了專賣店。為了進(jìn)一步擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)并提高集團(tuán)在國內(nèi)的市場(chǎng)份額，2018年，森馬一方面與北美童裝品牌The Children’s Place達(dá)成長期戰(zhàn)略合作，另一方面又以8.4億元收購了法國童裝集團(tuán)Kidiliz。

　　雖然這些操作助力森馬一躍成為全球第二大的童裝企業(yè)，但更多的卻是拖累了森馬童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　Kidiliz集團(tuán)在被森馬收購時(shí)，就已處于虧損狀態(tài)。而被收購之后，Kidiliz依然在持續(xù)虧損：2019年虧損3.07億元，2020年季度虧損1.21億元。并且，森馬還需要花出高額的管理費(fèi)。數(shù)據(jù)顯示，森馬2019年管理費(fèi)用達(dá)10.29億元，同比增長97.13%。

　　為了及時(shí)止損，2020年7月，森馬以6.8億元低價(jià)拋售了Kidiliz，與當(dāng)初收購價(jià)格相差1.6億元。這也意味著僅在買進(jìn)賣出這一程序中，森馬就已經(jīng)硬虧了1.6億元，還不算兩年內(nèi)的經(jīng)營、管理與其他費(fèi)用。

　　服飾品牌出海背后邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，通過占領(lǐng)國外市場(chǎng)形成一定勢(shì)能，在打造本土品牌國際化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，進(jìn)一步幫助品牌在國內(nèi)的市場(chǎng)紅海中尋求突破。但在“螳螂財(cái)經(jīng)”看來，森馬童裝業(yè)務(wù)的出海，還有些操之過急。

　　在很長一段時(shí)間里，本土品牌的崛起都是學(xué)習(xí)國外的一些快時(shí)尚品牌，并沒有累積屬于自己的品牌軟實(shí)力。所以就出現(xiàn)了在國外快時(shí)尚品牌扣開國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)大門之后，本土品牌們自己曾經(jīng)的消費(fèi)者就毫不留情地拋棄了他們。

　　因此，即便森馬買得起Kidiliz，但沒有足夠硬核的實(shí)力“內(nèi)化”、培養(yǎng)成屬于自己的硬實(shí)力，一如斐樂之于安踏。從而Kidiliz反而成為了森馬的“不良資產(chǎn)”。并且，森馬在海外市場(chǎng)面對(duì)的都是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的童裝龍頭品牌排名市占率基本在10%-15%左右。比如法國的ID Group、美國的卡特、日本的Shimamura、英國的NEXT。

　　所以，對(duì)于森馬來說，與其盯著外面的“肉”，不如多吃幾碗家里的“飯”。畢竟，在內(nèi)需市場(chǎng)，森馬還可以進(jìn)一步提升市場(chǎng)份額，穩(wěn)固龍頭地位，提升品牌心智。

　　長期以來，我國童裝市場(chǎng)都呈現(xiàn)市場(chǎng)行業(yè)大、前景廣，但高度分散，并且企業(yè)規(guī)模普遍偏小的現(xiàn)狀，從而，品牌的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力有限。2020年，童裝行業(yè)的CR3為10.4%。

　　這對(duì)于擁有巴拉巴拉這樣在童裝市場(chǎng)占據(jù)品牌老大地位的森馬來說，其實(shí)是非常利好的消息。

　　一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與優(yōu)生優(yōu)育的觀念深入年輕消費(fèi)者的內(nèi)心，均童裝消費(fèi)支出將會(huì)持續(xù)上升，童裝行業(yè)還有無限的發(fā)展前途。

　　廣闊的市場(chǎng)意味著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，恰好，森馬在服飾大行業(yè)浮沉多年，不管是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、渠道拓展還是企業(yè)管理上，都累積了豐富的經(jīng)驗(yàn)與資源，能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出迅速的響應(yīng)，從而進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額。

　　另一方面，童裝品牌相較于成年人的服飾品牌，更容易形成品牌忠誠度。畢竟，童裝市場(chǎng)是消費(fèi)者與使用者分離的市場(chǎng)，對(duì)于家長來說，童裝的舒適性、安全性要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于時(shí)尚度，從而，當(dāng)品牌以某一方面的優(yōu)勢(shì)占據(jù)了家長心智后，就會(huì)容易通過用戶口碑擴(kuò)大影響力，并形成忠誠度。

　　從巴拉巴拉能夠占據(jù)童裝市場(chǎng)的成績(jī)來看，森馬還可以進(jìn)一步放大巴拉巴拉的品牌優(yōu)勢(shì)，更多的去影響用戶的消費(fèi)決策。

　　巴拉巴拉比森馬更需要國潮

　　抓住了童裝這門好生意，也并不等于森馬就此可以高枕無憂。畢竟，在成人的服飾業(yè)務(wù)上，森馬和國內(nèi)大多數(shù)服飾品牌都早已承壓已久。

　　這一現(xiàn)狀，資本偵探有文章做過總結(jié)：國內(nèi)服飾品牌面對(duì)的情相當(dāng)嚴(yán)峻，市場(chǎng)受海外對(duì)手?jǐn)D壓的同時(shí)，又遇到了疫情打擊；電商的興起不僅抬高了線下渠道成本，也造就了一批分流市場(chǎng)的長尾服飾品牌。此外，新消費(fèi)群體的成長，以及傳播環(huán)境的變化，都對(duì)國內(nèi)服飾品牌提出了更高要求。

　　國潮，成了森馬及其他本土服飾品牌轉(zhuǎn)型共同緊抓的“救命稻草”。

　　只是，當(dāng)舞臺(tái)與話筒已經(jīng)交接到Z世代手上之后，他們想要的需求與服飾品牌的供給，突然就直接生生地被割裂。而即便Z世代掀起了新的國風(fēng)潮流，本土服飾品牌要如何去具體理解，細(xì)致捕捉，并通過具體的產(chǎn)品承載，對(duì)于目前的整個(gè)服飾行業(yè)來說，都還處于不斷地嘗試、摸索和試錯(cuò)的階段。

　　哪怕李寧、太平鳥、波司登等品牌已經(jīng)逐漸找到了一條屬于自己的與當(dāng)下年輕人重新連接的路徑，但大多數(shù)本土品牌都仍處于摸索階段，典型如森馬，并沒有完全找到擊中Z世代的國潮內(nèi)核。

　　森馬在2020年的時(shí)候，將森馬品牌重新做了定位的調(diào)整與重塑，聚焦95后的“斜杠青年”，將品牌的核心價(jià)值定位為“Work to Play”，為他們提供多生活場(chǎng)景需求的產(chǎn)品，同時(shí)還進(jìn)一步布局了B站、抖音、社群等Z世代熱衷的多樣社交平臺(tái)，力求進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)年輕群體的多觸點(diǎn)觸達(dá)。

　　但為了節(jié)約成本，挽回2019年“增收不增利”的局面，森馬在2020年卻將森馬品牌的產(chǎn)品做了外包。在一定程度上，這樣的操作會(huì)減少運(yùn)營成本，森馬2020年的財(cái)報(bào)上，營收下降但毛利率卻較2019年有所增加，已經(jīng)體現(xiàn)了這一點(diǎn)。只是這也加大了產(chǎn)品質(zhì)量“失控”的風(fēng)險(xiǎn)。比如森馬推出的少林寺聯(lián)名款，就陷入了未經(jīng)授權(quán)的侵權(quán)風(fēng)波。

　　重新以新的方式跟新的人群產(chǎn)生鏈接從來就不是易事，尤其是當(dāng)年輕人對(duì)服裝的審美已經(jīng)不僅僅局限于看得見摸得著的款式、色彩和材質(zhì)，而更多的是對(duì)品牌文化與倡導(dǎo)的價(jià)值觀的認(rèn)同與共鳴。這個(gè)時(shí)候，每一步都要走好走穩(wěn)，稍有偏差，或?qū)⒕蜁?huì)被一心想討好的年輕人毫不留情地拋棄。

　　森馬品牌的國潮之路后效究竟如何，還有待持續(xù)觀望。

　　不過，在“螳螂財(cái)經(jīng)”看來，巴拉巴拉也許比森馬品牌更值得森馬花精力和心血去打上國潮“順風(fēng)車”。

　　原因很簡(jiǎn)單：打動(dòng)作為童裝消費(fèi)者的父母，培養(yǎng)作為未來消費(fèi)者的兒童，將優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)做到優(yōu)，樹立高準(zhǔn)入競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　從近前的趨勢(shì)來看，巴拉巴拉的消費(fèi)主體，正在經(jīng)歷著大肆刮來的國潮風(fēng)，在保證安全和舒適的前提下，每個(gè)家長都希望給孩子穿好一點(diǎn)，有特色一點(diǎn)，而巴拉巴拉有顏值和情懷的國潮風(fēng)，正好能將他們的需求延伸至童裝上來。

　　根據(jù)CBNData消費(fèi)大數(shù)據(jù)顯示，童裝消費(fèi)者形成了一定的服飾偏好，受成人國風(fēng)潮流的影響，國潮童裝線上訂單增長69%，是增長快的童裝風(fēng)格之一。

　　而從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，森馬旗下的產(chǎn)品與品牌，能夠貫穿一個(gè)消費(fèi)者從童年到青少年乃至初入職場(chǎng)的生命周期，形成根深蒂固的品牌心智。

　　美國著名營銷專家杰克·特勞特在《新定位》一書中，總結(jié)了消費(fèi)者的五大心智模式，其中有兩點(diǎn)是消費(fèi)者只能接收有限的信息、以及對(duì)品牌的印象不會(huì)輕易改變。換言之，就是心智有限并且難以改變。

　　這也意味著，穿巴拉巴拉的小朋友從小或多或少都會(huì)接收到關(guān)于森馬的品牌信息，而在他們的成長過程中一直被森馬陪伴，就會(huì)形成根深蒂固的好感，對(duì)森馬的品牌心智會(huì)優(yōu)于其他后接收到的品牌。

　　而且，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于，相較于成人服飾業(yè)務(wù)，森馬的童裝業(yè)務(wù)本身已經(jīng)擁有了足夠的優(yōu)勢(shì)，將這一“長板”做得更優(yōu)更長，形成“孤峰效應(yīng)”，對(duì)于整個(gè)森馬集團(tuán)來說，都是好事。