本期【導(dǎo)師專(zhuān)欄】，由啟爾智國(guó)際合伙人、人力資源架構(gòu)師-許明華老師與跟我們分享《后疫情時(shí)期對(duì)組織力的挑戰(zhàn)》。

　　本期老師

　　許明華

　　啟爾智國(guó)際合伙人，人力資源架構(gòu)師

　　疫情襲來(lái)，經(jīng)濟(jì)停擺，對(duì)于線下門(mén)店體驗(yàn)的行業(yè)來(lái)說(shuō)更是一道從未有過(guò)的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)表現(xiàn)在了時(shí)間周期長(zhǎng)而且不確定，影響行業(yè)面廣、影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深，重要的是帶來(lái)市場(chǎng)各主體對(duì)未來(lái)信心和對(duì)不確定性的擔(dān)憂。

　　這種變化，從一開(kāi)始人們囤積口罩消毒藥品，衛(wèi)生紙和其他滿足日常生活必需品，到后來(lái)企業(yè)因?yàn)楦綦x倒閉，消費(fèi)者從線下商店購(gòu)物轉(zhuǎn)向網(wǎng)上趨勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展。今年的商業(yè)地產(chǎn)很多都維持不下去，不是倒閉關(guān)張就是要找新的出路。消費(fèi)品零售商的日子也將會(huì)更加艱難。

　　而當(dāng)疫情逐步穩(wěn)定，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇，消費(fèi)者會(huì)有什么反應(yīng)和變化？近，營(yíng)銷(xiāo)之父菲利普·科特勒提出了“去消費(fèi)主義”的五種變化：

　　種，“極簡(jiǎn)主義”，這類(lèi)人認(rèn)為人們買(mǎi)了太多的商品，吃穿住行，不一定要擁有更多，也許可以用租，而不是買(mǎi)。人們要降低消費(fèi)，簡(jiǎn)化他們的生活。特斯拉老板馬斯克近也把他自己的幾套豪宅全部出售，未來(lái)不擁有自己的房產(chǎn)和財(cái)富。

　　第二種，“反增長(zhǎng)積極分子”，大多數(shù)人認(rèn)為每個(gè)國(guó)家需要?jiǎng)?chuàng)造更多的工作，更多的增長(zhǎng)。但是這類(lèi)人群認(rèn)為增長(zhǎng)帶來(lái)地球的危害，更多的增長(zhǎng)意味著水供應(yīng)緊張，意味著海洋污染。也有人提出營(yíng)銷(xiāo)是產(chǎn)生虛假和不可持續(xù)需求的罪魁禍，他總是教唆你無(wú)限制地購(gòu)買(mǎi)東西。

　　第三種，“氣候關(guān)注者”，著名的就是北歐瑞典“氣候小女孩”格雷塔·通貝里。激情的語(yǔ)言和稚嫩的面孔形成的強(qiáng)烈反差，一躍成了氣候運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域炙手可熱的人物。氣候關(guān)注者堅(jiān)持認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的地球碳排放的增加，溫室效應(yīng)和海平面上升將造成無(wú)可挽回的地球?yàn)?zāi)難。

　　第四種，“理智的食物選擇者”，他們是素食者和純素食主義者。他們認(rèn)為生命應(yīng)該以植物，比如蔬菜和水果為食?，F(xiàn)在火熱的“植物肉”趨勢(shì)就迎合了這部分消費(fèi)者的變化。

　　第五種，“環(huán)保主義者”，他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)更加耐久使用的商品，不應(yīng)該有計(jì)劃的淘汰更新?lián)Q代，少生產(chǎn)奢侈品。

　　這幾種變化，科特勒更多的是從全球趨勢(shì)提出來(lái)，在中國(guó)結(jié)合我們的國(guó)情還會(huì)有所不同，但是提供了一個(gè)視角。作為消費(fèi)品行業(yè)和服務(wù)行業(yè)從中更應(yīng)有所思考，我們未來(lái)的客戶在哪里？他們的需求點(diǎn)有哪些不同？觸點(diǎn)場(chǎng)景會(huì)產(chǎn)生哪些變化？

　　同時(shí)應(yīng)對(duì)這樣的消費(fèi)者趨勢(shì)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織和人才需要作何應(yīng)對(duì)？從八十年代改革開(kāi)放以來(lái)這過(guò)去四十年，中國(guó)企業(yè)在建立現(xiàn)代管理制度更多的是向西方學(xué)習(xí)管理，近十余年間的層級(jí)制和扁平化之爭(zhēng)隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，不斷迭代。可以說(shuō)，隨著后疫情時(shí)期更為明顯VUCA時(shí)代特征，組織發(fā)展的模式也將面臨新的挑戰(zhàn)。

　　戰(zhàn)略與組織總是一體兩面，一方面，戰(zhàn)略變革需要組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加以支撐；另一方面，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整能夠促進(jìn)戰(zhàn)略落地，乃至激發(fā)新一輪的戰(zhàn)略變革。

　　去年11月小米持續(xù)了兩年的組織架構(gòu)調(diào)整塵埃落定，其中對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重要的變更，成立了組織部和參謀部，還將原先的生態(tài)鏈部、電視部、小米互娛部、MIUI部拆分成了10個(gè)全新的一級(jí)部門(mén)，以及此后數(shù)輪業(yè)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)和人員布局調(diào)整，如此重大的調(diào)整既是對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的詮釋?zhuān)搀w現(xiàn)了雷軍對(duì)干部培養(yǎng)的思路。其中有兩個(gè)部門(mén)的定位值得思考：

　　組織部：負(fù)責(zé)中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵(lì)等，以及各個(gè)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和編制審批。

　　參謀部：協(xié)助CEO制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略實(shí)行。

　　把管人的事交給了組織部，把管業(yè)務(wù)的事交給了參謀部，而組織部和參謀部會(huì)是非常強(qiáng)力的部門(mén)。這和華為的總干部部的思想如出一轍，以往公司人員的選育用留的責(zé)任都?jí)涸贖R的身上，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于干部的選育用留，一般的HR部門(mén)是很難判斷和干涉的，華為通過(guò)成立總干部部，將干部管理從HR部分離，將干部管理的職責(zé)歸還于業(yè)務(wù)部。而小米成立組織部實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)干部的統(tǒng)一管理，同時(shí)成立參謀部，保證業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。對(duì)于雷軍而言，只要管理、融合好組織部和參謀部，就能讓牢牢抓住業(yè)務(wù)和人員的兩條成長(zhǎng)主線。

　　每個(gè)行業(yè)雖發(fā)展階段和路徑不同，但組織轉(zhuǎn)型具有通用可借鑒之處，關(guān)鍵在于一旦我們準(zhǔn)確把握行業(yè)和企業(yè)自身的現(xiàn)狀和未來(lái)戰(zhàn)略路線，就能找到有效的組織轉(zhuǎn)型路徑方案，應(yīng)對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。尤其在疫情帶來(lái)的業(yè)務(wù)停滯和外部市場(chǎng)挑戰(zhàn)的情況下，誰(shuí)先穩(wěn)住陣腳，誰(shuí)能更早一步在戰(zhàn)略和組織架構(gòu)層面做好充分研判、規(guī)劃和推動(dòng)落地，誰(shuí)便能在后疫情時(shí)期率先起步騰飛，加速擺脫困境，實(shí)現(xiàn)加速超越發(fā)展。

　　疫情的危機(jī)，要在不確定中尋找確定性。2003年的非典，極大推動(dòng)了電商平臺(tái)的成長(zhǎng)；2020這次危機(jī)，對(duì)于社交流量運(yùn)營(yíng)，醫(yī)療健康以及新互動(dòng)觸點(diǎn)場(chǎng)景下的組織動(dòng)員能力更提供了廣闊空間。

　　總結(jié)

　　組織從管理到賦能跨越，從強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)到個(gè)性化運(yùn)營(yíng)，從剛性后臺(tái)到柔性中臺(tái)加上快速反應(yīng)前端新型組織結(jié)構(gòu)的探索，將是我們?cè)趹?yīng)對(duì)不確定性過(guò)程中從組織力視角錨定的未來(lái)趨勢(shì)。